一位老总，很忙，天天都在讲没时间，但他经常自己干着从企业价值角度，没有太多意义的工作，也就是太多表面紧急，但实际无关紧要的事。

这位老总，其实指出问题很容易，因为从第三方来看，我们看到想到，是这样感觉的。但深度思考这样的情况，之所以出现这样的状况，有他性格的原因，也有他工作习惯的原因，而这些因素，是我们所不了解的。

真正深度思考，所讲的这种把事情分类后针对性处理的时间管理工具，在生活实践中科学的用起来，并不容易。

比如什么是最重要的事情呢？

可能在对重要的认知上，如果没有经过科学研究，所定的标准就是有问题的。

出现这种情况，意味着所认为重要的事，实际上是不重要的，那带来的资源和时间损失，会更大。

所以，首先要确定重要的标准，这是基础。

确定了什么是重要的，还要给紧急做个定义。比如与客户相关的是紧急的，与企业内部管理相关的，相对就是不紧急的；

但与员工安全、企业文化、产品质量相关的，可能都是紧急的。

在这样的前提下，可以有个简单概述，在我与朋友交流中，就有两种不太一致的观点：

一、重要不紧急的事，马上去做；重要紧急的事，准备好了快速做；不重要但紧急的事，观察下是不是不用做；不重要且不紧急的事，研究下能不能与重要的事有关联，没关联就放在那里。

二、重要且紧急的事情优先处理；重要但不紧急的事，定好计划后再做；不重要但紧急的事，评估下后果再做决定；不重要且不紧急的事，尽可能委托他人做。

其实第一种是实际工作中的一些意见，类似“要想快，慢慢来”，是结合了实践的。而第二种，则是通用的理论方案。

在实际工作中，还要做好检查，避免把一些不重要且不紧急的事拖成了紧急且重要的事，然后企业领导者天天当救火队员。