没有任何企业组织能够立即落地实施IPD项目管理流程中的所有方面。我们可以把IPD（集成产品开发）看作一个旅程（持续的流程改进）而不是一个目的地。持续改进是企业成功实施IPD项目管理流程的关键。
当企业组织开始通过应用IPD模型从根本上改变其开发模式时，必须更改业务流程以反映这种新方法。作为实施的一部分，公司必须专门解决产品开发的业务流程，以充分发挥 IPD 的潜力，需要解决各种问题。
资源规划
新产品的开发须在需要时提供支持开发工作的所有必要人力资源。为了协调这一点，组织需要从一个现实的发展计划开始，其中包括项目的分阶段人力需求时间表。由于随着时间的推移，项目可能会受到意外问题和超出计划时长的任务的影响，因此需要定期维护此资源计划。资源计划是获得人员承诺以支持产品开发工作的基础，也是与其他部门一起规划总体人力需求的基础。
由于产品开发团队需要不同部门的资源，因此很可能一个或多个部门的资源会受到限制，无法及时响应项目的需求。虽然资源规划应提供更高级别的可见性，以便采取行动缓解资源限制，但组织很难在短期内始终平衡其资源需求与其可用人员。
解决此问题的方法将根据组织的目标而有所不同。如果目标是上市时间，则意味着开发活动是高度优先的，并且组织必须保持足够水平的资源来支持需求，即使资源可能并非始终得到高度利用。在这种情况下，缩短上市时间的好处可能会超过拥有更高水平的开发资源所带来的成本影响。如果组织的目标是开发低成本产品或在紧张的开发预算内开发产品，则这意味着开发资源的人员配置处于最低水平确保高利用率，即使它会延迟执行开发活动。
缓解资源限制的其他措施是最大限度地提高开发人员的灵活性，以便他们能够跨职能执行任务。当人们通过接触团队中的其他学科、通过培训、通过团队成员的协作和相互支持而成为更广泛的多面手时，这种工作负载的平衡就会自然发生。创建一个“可以做”的环境，让人们了解介入并正常执行职责之外的任务的重要性。允许工程师和设计师在实验室中操作设备，而不必等待积压工作的实验室技术人员。提供灵活、易于使用的设计和分析工具（例如 FEA），无需专家即可操作。重视培训和人才发展，打造一支技能广泛的劳动力队伍。
改进开发流程
通过向产品开发团队提供明确的预先指示（包括规格、成本目标、预算、时间表和开发策略）来简化审核和批准流程。这将使他们能够在适当的基础上做出决策，将决策权下放到最低主管级别，即分配给产品开发团队的人员。这将提供平衡的、跨职能的决策。它避免了因将决策提升到更高级别而导致的延迟，并防止在对产品开发团队已知的所有事实了解不够完整的情况下做出决策。由于产品开发团队中有能力、知识渊博的人员正在根据考虑产品生命周期的所有要求和约束来制定设计方法，因此许多以前需要的审查可能不再需要。因此，简化审批流程，在关键点只需要最少数量的审批，并要求较短的审批周期。
查找必须重复或需要多次迭代的任务的出现情况。这可能表明由于缺乏信息或疏忽，某项任务可能第一次就没有完成。询问可以采取什么措施来纠正这种情况并减少迭代次数。简化或消除复杂和不必要的文书工作，特别是当组织转向无纸化方法和集成系统时。查找由多个部门或多人执行的冗余任务。这表明缺乏沟通和协调或缺乏集成系统。当组织转向集成系统时，应该消除冗余的数据输入和处理。
确定需要很长时间的活动，并询问如何通过更早开始、与其他活动并行执行部分活动、消除瓶颈或不必要的活动或更好地将资源应用于任务来减少时间。寻找机会通过早期的职能参与或信息交换来消除步骤，并寻找重新排序或重新组织活动的机会。评估集成系统或消除步骤的机会。当团队并置时，精简的机会就很重要。团队成员可以当场解决问题，减少复杂的程序，并且不会造成沟通和文件传输的延误。
定义开发过程的另一个方面是建立正式的产品开发方法。这涉及定义开发阶段、里程碑以及阶段中要执行的活动。这提供了开发过程的面向时间的视角。
必须记录和传达这种改进的业务流程。同样可以使用结构化分析技术或使用其他方法，包括以 IPD 手册的形式记录该所需过程。一旦重新定义了产品开发过程，就可以重新评估组织结构、功能、角色、职责和报告关系。可以创建一个过渡计划，确定实现“未来”产品开发流程和修订组织所需的行动。应制定绩效衡量标准来监测这些改进的实现情况。这些绩效衡量标准需要基于以团队为导向的方法和重新定位的目标（例如质量、上线时间等），才能真正影响行为。
总结：
通过以上的实践和方法，企业可以不断改进IPD项目管理流程，提高项目的成功率和交付价值。IPD项目管理流程的持续改进是一个长期的过程，所以需要企业项目团队不断地投入和关注。
当企业组织开始通过应用IPD模型从根本上改变其开发模式时，必须更改业务流程以反映这种新方法。作为实施的一部分，公司必须专门解决产品开发的业务流程，以充分发挥 IPD 的潜力，需要解决各种问题。
资源规划
新产品的开发须在需要时提供支持开发工作的所有必要人力资源。为了协调这一点，组织需要从一个现实的发展计划开始，其中包括项目的分阶段人力需求时间表。由于随着时间的推移，项目可能会受到意外问题和超出计划时长的任务的影响，因此需要定期维护此资源计划。资源计划是获得人员承诺以支持产品开发工作的基础，也是与其他部门一起规划总体人力需求的基础。
由于产品开发团队需要不同部门的资源，因此很可能一个或多个部门的资源会受到限制，无法及时响应项目的需求。虽然资源规划应提供更高级别的可见性，以便采取行动缓解资源限制，但组织很难在短期内始终平衡其资源需求与其可用人员。
解决此问题的方法将根据组织的目标而有所不同。如果目标是上市时间，则意味着开发活动是高度优先的，并且组织必须保持足够水平的资源来支持需求，即使资源可能并非始终得到高度利用。在这种情况下，缩短上市时间的好处可能会超过拥有更高水平的开发资源所带来的成本影响。如果组织的目标是开发低成本产品或在紧张的开发预算内开发产品，则这意味着开发资源的人员配置处于最低水平确保高利用率，即使它会延迟执行开发活动。
缓解资源限制的其他措施是最大限度地提高开发人员的灵活性，以便他们能够跨职能执行任务。当人们通过接触团队中的其他学科、通过培训、通过团队成员的协作和相互支持而成为更广泛的多面手时，这种工作负载的平衡就会自然发生。创建一个“可以做”的环境，让人们了解介入并正常执行职责之外的任务的重要性。允许工程师和设计师在实验室中操作设备，而不必等待积压工作的实验室技术人员。提供灵活、易于使用的设计和分析工具（例如 FEA），无需专家即可操作。重视培训和人才发展，打造一支技能广泛的劳动力队伍。
改进开发流程
通过向产品开发团队提供明确的预先指示（包括规格、成本目标、预算、时间表和开发策略）来简化审核和批准流程。这将使他们能够在适当的基础上做出决策，将决策权下放到最低主管级别，即分配给产品开发团队的人员。这将提供平衡的、跨职能的决策。它避免了因将决策提升到更高级别而导致的延迟，并防止在对产品开发团队已知的所有事实了解不够完整的情况下做出决策。由于产品开发团队中有能力、知识渊博的人员正在根据考虑产品生命周期的所有要求和约束来制定设计方法，因此许多以前需要的审查可能不再需要。因此，简化审批流程，在关键点只需要最少数量的审批，并要求较短的审批周期。
查找必须重复或需要多次迭代的任务的出现情况。这可能表明由于缺乏信息或疏忽，某项任务可能第一次就没有完成。询问可以采取什么措施来纠正这种情况并减少迭代次数。简化或消除复杂和不必要的文书工作，特别是当组织转向无纸化方法和集成系统时。查找由多个部门或多人执行的冗余任务。这表明缺乏沟通和协调或缺乏集成系统。当组织转向集成系统时，应该消除冗余的数据输入和处理。
确定需要很长时间的活动，并询问如何通过更早开始、与其他活动并行执行部分活动、消除瓶颈或不必要的活动或更好地将资源应用于任务来减少时间。寻找机会通过早期的职能参与或信息交换来消除步骤，并寻找重新排序或重新组织活动的机会。评估集成系统或消除步骤的机会。当团队并置时，精简的机会就很重要。团队成员可以当场解决问题，减少复杂的程序，并且不会造成沟通和文件传输的延误。
定义开发过程的另一个方面是建立正式的产品开发方法。这涉及定义开发阶段、里程碑以及阶段中要执行的活动。这提供了开发过程的面向时间的视角。
必须记录和传达这种改进的业务流程。同样可以使用结构化分析技术或使用其他方法，包括以 IPD 手册的形式记录该所需过程。一旦重新定义了产品开发过程，就可以重新评估组织结构、功能、角色、职责和报告关系。可以创建一个过渡计划，确定实现“未来”产品开发流程和修订组织所需的行动。应制定绩效衡量标准来监测这些改进的实现情况。这些绩效衡量标准需要基于以团队为导向的方法和重新定位的目标（例如质量、上线时间等），才能真正影响行为。
总结：
通过以上的实践和方法，企业可以不断改进IPD项目管理流程，提高项目的成功率和交付价值。IPD项目管理流程的持续改进是一个长期的过程，所以需要企业项目团队不断地投入和关注。
