企业为什么要做数字化转型？
有行业专家认为：数字化转型的核心目的是通过更精准高效的资源配置，提升组织响应客户需求和外界变化的能力。
不过对于很多企业而言，数字化转型无疑是数字经济时代下极其重要的一场大考。
数字化转型绝非单纯地引入一系列线上管理系统，也不是简单地将数据、技术和资金投入进行堆叠。在这场名为数字化的组织转型中，人才培养、企业文化、组织架构和管理理念等“软技能”无疑是转型过程中最关键，也是最艰难的部分。
一个组织的资源储备，会反过来束缚其愿景和战略的达成。比如企业高层如何让中基层接受数字化？能否重新定义员工的思维模式，强调业务创新和业务协作？组织是否打造出能应对多种不确定性的敏捷团队……如果企业不能将这些问题解决，转型之路必然要面临重重困难。
数字化转型愿景不清晰
数字化转型一般要历经几年甚至十几年的长期过程，涉及到数字化的基础建设、管理应用、综合集成和创新引领等不同阶段。
在这场漫长的变革中，领导者首要的任务是勾勒数字化愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，力往一处使。
但在很多转型失败或效果不理想的案例中，我们发现，企业领导者往往缺乏高质量的前期思考——企业想要通过数字化转型达成什么目的？如果连愿景都不清晰，或者因为沟通不畅而不被认同，数字化转型就缺乏内在动力。企业上下对于数字化的认知不一致，转型的落地和持续也就无从谈起。
未能营造协作创新的氛围
越是模式颠覆的创新，越有可能引发来自多方的阻挠。组织内强大的部门边界意识，让许多创新者望而却步。导致大家将创新限制在自己的一亩三分地里，只有极少部分可以进入到深水区。
不同部门追求的目标不同，各部门的职权和利益也不同。从更深层次看，各部门的思维习惯和行为特征也不同，领导者和员工在企业的身份大多烙上了部门的印记。而很多企业内部推崇的“赛马文化”，更是加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。
但我们要知道，数字化转型是对原有业务和组织运作模式的全面升级。跨越部门职责边界的事情必然会愈加频繁，组织需要打破“部门墙”，从而敏捷应对变革的要求。
虽然这会降低组织的稳定性，但这是必要的代价。组织变革会逐渐释放出巨大的能量，引发连锁反应，给企业带来很大的不确定性。承受难以预测的过程是一项很大的挑战，若有意无意选择了逃避或抗争，其结果大概率会被时代所淘汰。
缺乏转型的核心人才
数字化转型，实际是人的转型。转型中的企业需要一大批人才具备不同层次、不同类型的能力，如：熟悉数字化产业政策和产业生态知识，具有构建数字化商业模式和数字化经营、打造数字化产品和服务的能力等。
但能力缺口过大，单靠人才招聘往往很难满足缺口。员工技能再培训就成为多数企业的选择。越是在数字化上领先的企业，在员工能力升级方面的投入就更多。
技术的进步会让一些机械性、重复性的工作退出历史舞台，而需要发挥创造性的工作却永远不会被取代。如果没有人类的创新精神，任何出色的技术都会变得黯然失色。领导者在企业内部推进数字技术时，首先应当考虑这项技术是否能够赋能员工，激发各层级员工不同层次、不同类型的数字化能力。而对于领导者本人来说，除了专业能力和非专业能力的升级进化外，还需要不断更新商业思维和认知，对企业的业务有持续深入的了解，塑造能跳出业务端的全局观思维，最终带领转型走向成功。
如何选择产业互联网平台
产业互联网的发展涉及多个关键环节，例如坚持以用户为中心、确保产品质量以及推动科技创新。以蜘点一体化平台为例，该平台致力于优化企业的工作流程、减少中间环节，并降低由人为因素引发的失误率。此外，该平台能够打通商流、物流以及供应链管理的各个关键环节，基于企业在蜘点各平台及系统积累的历史和实时经营数据，为企业提供全面的数字化管理支持。这包括帮助企业分析各项指标，实现日常管理、协同办公、在线交易、营销分析以及库存管理等方面的数字化转型。通过这种方式，企业可以更好地把控产品流通等各环节，从源头上实现降本增效和赋能。
不可否认的是，产业互联网的新浪潮已经来临，未来具有巨大的发展空间。随着技术的不断发展和模式的持续创新，产业互联网必将进一步推动产业的升级发展，并成为充满商机的一片新蓝海。
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不过对于很多企业而言，数字化转型无疑是数字经济时代下极其重要的一场大考。
数字化转型绝非单纯地引入一系列线上管理系统，也不是简单地将数据、技术和资金投入进行堆叠。在这场名为数字化的组织转型中，人才培养、企业文化、组织架构和管理理念等“软技能”无疑是转型过程中最关键，也是最艰难的部分。
一个组织的资源储备，会反过来束缚其愿景和战略的达成。比如企业高层如何让中基层接受数字化？能否重新定义员工的思维模式，强调业务创新和业务协作？组织是否打造出能应对多种不确定性的敏捷团队……如果企业不能将这些问题解决，转型之路必然要面临重重困难。
数字化转型愿景不清晰
数字化转型一般要历经几年甚至十几年的长期过程，涉及到数字化的基础建设、管理应用、综合集成和创新引领等不同阶段。
在这场漫长的变革中，领导者首要的任务是勾勒数字化愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，力往一处使。
但在很多转型失败或效果不理想的案例中，我们发现，企业领导者往往缺乏高质量的前期思考——企业想要通过数字化转型达成什么目的？如果连愿景都不清晰，或者因为沟通不畅而不被认同，数字化转型就缺乏内在动力。企业上下对于数字化的认知不一致，转型的落地和持续也就无从谈起。
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不同部门追求的目标不同，各部门的职权和利益也不同。从更深层次看，各部门的思维习惯和行为特征也不同，领导者和员工在企业的身份大多烙上了部门的印记。而很多企业内部推崇的“赛马文化”，更是加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。
但我们要知道，数字化转型是对原有业务和组织运作模式的全面升级。跨越部门职责边界的事情必然会愈加频繁，组织需要打破“部门墙”，从而敏捷应对变革的要求。
虽然这会降低组织的稳定性，但这是必要的代价。组织变革会逐渐释放出巨大的能量，引发连锁反应，给企业带来很大的不确定性。承受难以预测的过程是一项很大的挑战，若有意无意选择了逃避或抗争，其结果大概率会被时代所淘汰。
缺乏转型的核心人才
数字化转型，实际是人的转型。转型中的企业需要一大批人才具备不同层次、不同类型的能力，如：熟悉数字化产业政策和产业生态知识，具有构建数字化商业模式和数字化经营、打造数字化产品和服务的能力等。
但能力缺口过大，单靠人才招聘往往很难满足缺口。员工技能再培训就成为多数企业的选择。越是在数字化上领先的企业，在员工能力升级方面的投入就更多。
技术的进步会让一些机械性、重复性的工作退出历史舞台，而需要发挥创造性的工作却永远不会被取代。如果没有人类的创新精神，任何出色的技术都会变得黯然失色。领导者在企业内部推进数字技术时，首先应当考虑这项技术是否能够赋能员工，激发各层级员工不同层次、不同类型的数字化能力。而对于领导者本人来说，除了专业能力和非专业能力的升级进化外，还需要不断更新商业思维和认知，对企业的业务有持续深入的了解，塑造能跳出业务端的全局观思维，最终带领转型走向成功。
如何选择产业互联网平台
产业互联网的发展涉及多个关键环节，例如坚持以用户为中心、确保产品质量以及推动科技创新。以蜘点一体化平台为例，该平台致力于优化企业的工作流程、减少中间环节，并降低由人为因素引发的失误率。此外，该平台能够打通商流、物流以及供应链管理的各个关键环节，基于企业在蜘点各平台及系统积累的历史和实时经营数据，为企业提供全面的数字化管理支持。这包括帮助企业分析各项指标，实现日常管理、协同办公、在线交易、营销分析以及库存管理等方面的数字化转型。通过这种方式，企业可以更好地把控产品流通等各环节，从源头上实现降本增效和赋能。
不可否认的是，产业互联网的新浪潮已经来临，未来具有巨大的发展空间。随着技术的不断发展和模式的持续创新，产业互联网必将进一步推动产业的升级发展，并成为充满商机的一片新蓝海。
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